Сергей Шингаев

Шингаев С. М., тренер-консультант

«Даже если один работник работает лучше всех, он никогда не сможет заменить команду единомышленников. Слаженная команда всегда будет работать лучше, чем талантливый одиночка».
Джек Уэлч

В данной статье я расскажу о своем видении феномена командообразования в организации и поделюсь опытом проведения тренингов в различных компаниях.
О необходимости формирования команд в организации ярко сказал Э.Гроув, СЕО компании «Intel Inside»: «Вы должны планировать так, как это делает пожарное отделение: там не могут предугадать, где будет следующий пожар, поэтому они формируют энергичную и эффективную команду, которая сможет реагировать как в обычных, так и непредвиденных ситуациях».

А вот что говорит Е.Полушина, коммерческий директор компании «Вендорус» (вендинговый бизнес): «Я уверена, что главное преимущество современной компании – это сильная команда. Создавать хороший продукт, правильно организовать систему дистрибуции и программу продвижения могут только творческие, грамотные, интересные, активные и просто очень хорошие люди».

Вопросы создания рабочих групп, коллективов на предприятиях не является новыми в теории и практике управления. В то же время в последнее время отмечается особый интерес к теме командообразования. И это объяснятся не просто модой, которая часто возникает как следствие увлечения какой-либо идеей.

С чем связан такой интерес к созданию команд в организациях в последнее время?
В первую очередь такой интерес продиктован пониманием, что традиционные формы управления часто не эффективны в условиях динамично развивающейся экономики.
В КНР каждые 23 минуты регистрируется новая компания, а каждые 43 минуты - компания с иностранным капиталом.


Совокупная выручка 200 крупнейших компаний мира за 25 лет увеличилась на 362,5%; в то время как число сотрудников, занятых на работе в этих фирмах, - на 14,4%.
Перечислим факторы новой экономики, которые напрямую связаны с необходимостью развивать команды в организациях.

Фактор №1. Для современной экономической ситуации характерно повышение неопределенности и изменчивости внешней среды. В ответ на это внутренняя среда организации должна становиться более гибкой и мобильной. Существует статистика, что большую долю прибыли компаниям приносят те товары и услуги, которые год назад даже не существовали.

Автомобиль модели 1990 года разрабатывался 6-7 лет, сегодня большинство компаний способны разработать новую модель за 2-3 года. Концерн «Тойота» в свое время отказался от конвейера, чтобы создать гибкие рабочие группы-команды, которые могли бы быстро переходить от одной технологии к другой. Конвейер, как жесткая техническая система, ограничивал инициативу рабочих и возможности внедрения новых предложений от рабочих команд, направленных на снижение себестоимости.
Так, например, в производственной компании «Метран» установлено, что от рабочего до директора не должно быть более 4-х шагов.

В условиях возрастающей неопределенности и ограниченности ресурсов сплоченная команда способна выдвинуть больше вариантов решения проблемы, параллельно обрабатывать поступающую информацию, отделяя варианты решения от эмоциональной вовлеченности участников. Кроме того, команда может работать в структуре распределенного лидерства. Об этом говорит практика мировых и российских компаний, где изначально у истоков бизнеса стояли два человека, а не один.

1 января 1939 года два молодых человека заключили партнерское соглашение. Билл выделил некоторое количество денег на закупку деталей и инструмента, Дэвид вложил в общее дело купленное им оборудование. В этом партнерстве их способности как бы дополняли друг друга. Билл имел более высокие навыки в технической подготовке производства, а у Дэвида был опыт в организации производственных процессов. Такая комбинация способностей оказалась эффективной для проектирования и производства электронных изделий. Бросив монетку, они определили, чье имя будет первым в названии компании. Так появилась компания Hewlett-Packard Company.

Корпорация INTEL, которой принадлежит первенство в создании микропроцессоров, создана Р.Нойсом и Г.Муром. Команда менеджеров практически полностью подготовлена внутри организации.

В ходе тренинга формирования управленческой команды, который мы проводили в одной из ростовских компаний, команда сама пришла к выводу, который впоследствии был взят в качестве корпоративного принципа «Невозможное – возможно!». Причем этот девиз был осознан и прочувствован при решении целого ряда командных задач на тренинге, а не навязан руководством сверху. И прямо на тренинге команда сама приняла решение увеличить объемы продаж в текущем году на 18%.
Й.Риддерстрале и К.Нордстрем в книге «Караоке-капитализм: менеджмент для человечества» пишут: «Человеческие существа не выносят одиночества…Мы хотим быть частью чего-то. Человечество всегда было и будет состоять из племен, но племен, отличных от прежних… Новые племена – это глобальные сообщества, состоящие из людей, которые реально ощущают, что между ними есть что-то общее, и не важно, где они родились».

Сейчас на рынке прослеживается тенденция, когда конкуренты объединяют усилия для создания и продвижения совместного продукта, а в команде специалистов это объединение тем более требуется.

Сотрудничество Renault и Nissan в рамках Альянса позволило обеим компаниям наладить практику адаптации и сбыта продукции партнёра под собственной торговой маркой (дабл-бэджинг), взаимообмен деталями и узлами, «перекрёстное» производство грузопассажирских автомобилей. Так, модели Renault Koleos и Nissan X-Trail имеют общую базу. Происходит сплочение ресурсов компаний в области технологий производства, в исследовательской работе, сокращаются затраты благодаря объединению закупок и учреждению общей базы поставщиков, снижаются сроки поставок и затраты путём унификации логистических операций обеих компаний.

Фактор №2. Возрастание сложности деятельности. Усиливается значение специализации, при этом качество взаимодействия должно расти. Появляются мультитехнологические продукты, в разработке которых должны участвовать специалисты разного профиля. Например, смартфон, превращающийся из простого мобильного средства связи в коммуникатор с широкими мультимедийными и компьютерными возможностями. Компании расширяют зоны своего действия.
Когда-то РБК начинали как информационное бюро, а сейчас они имеют крупнейший информационный бизнес-портал в Интернете, собственный телевизионный канал, инвестиционный, лизинговый и софтверный бизнес.

Компания «FedEx», начав с экспресс-доставки почты, сейчас оказывают транспортные услуги по доставке любых грузов. Оптовые компании стали заниматься развитием розничного направления и доставкой товаров на дом.
Все эти шаги требуют целенаправленной работы по развитию новых форм взаимодействия в организации и приобщения сотрудников к вновь поставленным целям организации.

В российском подразделении компании 3М ежегодно проходят т.н. креативные презентации, на которых сотрудники разных отделов обсуждают итоги работы одного конкретного подразделения. После отчёта руководителя подразделения присутствующих просят высказать любые предложения о развитии данного подразделения. Практика показывает, что из самых нетипичных и даже бредовых идей как раз рождаются новые продукты и подходы в управлении.

Прямо на тренинге формирования управленческой команды топ-менеджеры одной из петербургских компаний (строительный рынок) сформулировали первоочередные шаги-действия в актуальной экономической ситуации и приняли решения стратегического характера.

Фактор № 3. Увеличивается доля сервисной составляющей в продукте, это также предъявляет более высокие требования к качеству взаимодействия. Товар продает себя сам, а сервис неразрывно связан с тем отношением персонала, которое он проявляет к работе, к компании. Отношение к клиенту, который наш контактный персонал транслирует, становится конкурентным преимуществом Компании.
Возможность работы в команде, где ставит цели не только руководитель, но и сами подчиненные, где свобода принятия решений сочетается с повышением ответственности всех членов команды, позволяет поднять приверженность каждого сотрудника.

В компании «Аланта» к созданию стандартов обслуживания клиентов привлекались все сотрудники торгового отдела: сначала в процессе тренинга, затем на этапе обсуждения, принятия и визуального воплощения. Это позволило качественно улучшить взаимодействие с клиентами.

Hewlett-Packard Company в целях повышения качества продукции выстраивает производственный поток таким образом, чтобы площадка, отводимая для окончательной проверки изделия, была как можно ближе к площадке окончательной сборки. Если принимающая команда обнаружит какую-либо неисправность в конечном изделии, она тут же сообщает об этом тем людям, кто занимается сборкой, без прохождения через сложные процедуры фиксирования брака и других бюрократические мероприятия. При такой системе люди связаны друг с другом без лишних формальностей. В подобном неформальном общении контролеров и людей, работающих на сборке, появляется много полезных идей.

Команда способна вырабатывать стандарты взаимодействия с клиентами, даже более высокие, чем предъявляет требования внешняя среда.

Одна из главных заповедей IBM – обеспечить клиенту лучшее обслуживание в мире. Чтобы дать ему понять, насколько он важен, компания стремится отреагировать на любую жалобу в течение 24 часов с момента ее поступления. Если клиент обращается в техническую службу, она приходит в течение 1 часа. Вопросы технического обслуживания и ПО можно решить, вызвав специалистов IBM по бесплатному телефону. Для расширения возможностей клиентов, предусмотрены почтовые и курьерские услуги со скидкой.

По результатам тренинга формирования команды топ-менеджеры одной из московских компаний (оптовая и розничная продажа печатных изданий) сформулировала для себя правила внутрикорпоративного взаимодействия: «Своевременность», «Одна станция в эфире», «Запрет на прелюдии».
Фактор №4. Возрастает требовательность КЛИЕНТА. В процессе создания ПРОДУКТА, все чаще нужен междисциплинарный подход.

Первые лица все больше проводят своего времени на рабочих местах, которые непосредственно связаны с клиентами.

Джон Чамберс из Cisco Systems проводит 80% времени в беседах с потребителями и требует от своей команды руководителей, чтобы как минимум 50% времени они проводили лицом к лицу с клиентами.

В IBM руководители отделов (маркетингового, производственного, исследовательских лабораторий и др.) лично обслуживают 3-4 клиентов и часть своего времени тратят на поездки вместе с торговыми представителями.

Е.Касперский встречается с сотрудниками компании 1 раз в неделю, чтобы задать общий курс. Четверть своего времени он проводит в антивирусной лаборатории как исследователь, для того, чтобы оставаться в курсе событий.

Фактор № 5. Создание быстро реагирующих мобильных команд вызвано также ростом глобальности конкуренции. Противостоять более сильным конкурентам возможно за счет скорости принятия решений и высочайшей скорости внедрения.
Много примеров о роли команды в достижении стратегических целей, стоящих перед организацией, мы находим в спорте. Очень часто претендующие на чемпионский титул команды имеют одинаково хороших игроков. И вот здесь важное значение приобретают усилия команды в целом. Особенно это проявляется там, где решают секунды. При одинаковом подборе игроков и слаженной работе команд преимущество оказывается на стороне той, у которой сильнее воля к победе.

В Intel совещания начинаются строго вовремя, а через 5 минут дверь закрывается. Э.Гроув, президент корпорации написал в годовом отчете: «В мире существует 2 типа компаний – быстрые и мертвые».

Наиболее успешные компании поощряют своих работников к поиску новых идей и решений. Инициатива поддерживается.

В IBM действует корпоративная программа приема предложений, в рамках которой специальный отдел рассматривает заявку каждого работника, изучает практическую полезность предложения и дает ему оценку. Если предложение принимается, автор получает 25% от суммы экономии, которую оно принесет в первые 2 года использования. Так работник из Сан-Хосе, предложивший использовать при сборке плат машинную пайку вместо ручной (работа, занимавшая 25 минут, стала проводиться за 3 секунды), получил вознаграждение в $100 тыс.

Фактор №6. Возрастает конкуренция на рынке труда. Необходимы высоконадежные системы отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала.
Отбор в команду и адаптация нового человека может стать отдельной функциональной областью работы команды. Функциональные команды могут ставить цели в этой области.

Президент сети фитнес-клубов World Class Clubs О.Слуцкер строила компанию по принципу спортивной сборной. Сборная, в ее понимании, это – «созвездие талантливых лидеров, которые признают, что они реализуются не для себя, а для всей команды. Необходимо, чтобы каждый ощущал себя очень важной частью большого, нацеленного на успех, на лидерство коллектива». Определив миссию, она подбирала в свою команду людей, разделявших ее взгляды. При этом в построении корпоративной культуры большое значение придавала спортивным достижениям – как своим, так и своих сотрудников. Это позволяло ей говорить с командой на одном языке и быть лидером.

Фактор № 7. Возрастает значение неденежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента.
Известно высказывание Кэтрин Мик: «Десять лет назад рынок принадлежал работодателям, но теперь он постепенно переходит в руки сотрудников».
Работодатели вынуждены все больше внимания уделять развитию факторов, за счет которых можно мотивировать сотрудников, побудить повышать производительность и эффективность.

В книге К.Кобьелла «Мотивация в стиле экш» приводится яркий пример: «Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья. Надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль!»
Часто сотрудники в организации не полностью информированы о целях в области выполнения производственного плана или объема продаж, и даже не догадываются, что организация ведет социально-полезную деятельность.

В группе ЧТПЗ (Челябинский трубопрокатный завод) ведется целенаправленная работа по развитию молодежной команды завода, действует совет молодежи, который самостоятельно ставит цели, презентует их перед руководством, намечает собственную программу действий по привлечению молодежи в объединение.
Увеличение масштаба деятельности организаций ведет к тому, что реализация политик стратегии персонала передается менеджерам разного уровня. Это относится и к политике «Мотивация персонала». Для реализации этой политики менеджерами разного уровня необходим согласованный с организационной философией и стратегией подход, прежде всего в области неденежной мотивации.

В IBM каждый сотрудник, выполнивший годовую норму, становится членом «Клуба 100%». Об этом сообщается во внутренних изданиях компании, а коллеги воспринимают его как работника, добившегося крупного успеха. Торговый представитель, не сумевший в течение 3-х лет войти в «Клуб 100%», теряет право на 4-ю попытку. Лучшие 10% торговых представителей входят в «Золотой кружок». Их приглашают вместе с супругами на экзотический отдых (Бермудские или Гавайские острова), где обслуживают как высокопоставленных особ. Они становятся известными не только внутри корпорации, но и во всей промышленности.

Фактор № 8. Увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической). Для поддержки друг друга и повышения надежности нужна система дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.

В одном из российских подразделений Ericsson одно время всех служащих в обязательном порядке выводили играть в снежки во время обеденного перерыва.
«Кофейная церемония». В фармацевтической компании «Авентис КропСайенс» приходящих на работу на 15-20 минут раньше ждет накрытый стол – завтрак, кофе или чай с плюшками. В 9.00, когда начинается рабочий день, завтрак заканчивается. В теплое время года устраиваются совместные обеды а-ля фуршет на улице возле офиса.

Возможность получать в команде взаимоподдержку и взаимоусиление снижает риск увеличения эмоциональных нагрузок в организации.

Компании используют внутрикорпоративные театральные постановки и художественную самодеятельность для укрепления взаимоотношений внутри коллектива.

В UTS Group к юбилею компании сотрудники поставили пьесу Лопе де Вега «Изобретательная влюбленная». Председатель совета директоров преднамеренно выбрал средневековую комедию, где много пикантных сцен и забавных ситуаций, чтобы раскрепостить сотрудников. Себе он выбрал роль слуги, чтобы сократить дистанцию с подчиненными. Проводя каждый вечер в течение 2 мес. вместе, сотрудники стали ближе, сократилась дистанция с руководством.

Бесспорно, формирование и развитие команды в компании – процесс сложный, длительный, многоаспектный. И среди форм развития команды тренинг занимает лишь одно из мест. Тренинг выступает скорее в роли «спускового крючка», «запускающего импульса», «толчка к действиям» (так говорят менеджеры по окончании программы).

Прихожу сдавать отчет о результатах тренинга учредителям крупной петербургской компании и после традиционного приветствия слышу: «А мне можно и не читать отчет, я по лицу генерального директора вижу, как прошел тренинг. У него на лице написано: Я могу!». Для тренера это лучшая оценка эффективности программы.

Шингаев С. М., тренер-консультант